樂視聯想能否執TV話語權“牛耳”

    當彩電不再是“彩電”的時候，傳統彩電企業必然會面臨轉型的挑戰。這一過程是如此殘酷。就如同昔日彩電之王湯姆遜的隕落、手機巨頭摩托羅拉的逝去，或者全球第一大網站雅虎的消亡一樣，彩電市場也在發生著類似的事情。

    2013年的5月，平板電視產業曾經的領導者、液晶之父夏普，忽然和一家被認為未來幾個月也就會銷售數百臺產品的彩電新手：樂視，“爭吵”的不可開交。

    樂視在新款（也是樂視首款）智能電視機中采用了（采購自鴻海）夏普第十代液晶面板生產線的液晶面板，同時在宣傳中號稱“樂視、夏普、高通、鴻海”四大巨頭聯手。但是，事實上，樂視卻并沒有和夏普建立直接的商務關系。這使得中國夏普認為，樂視的宣傳影響了夏普在國內市場的利益，以及夏普與其合作伙伴（如聯想）的合作關系，進而引發一場夏普和樂視之間的口水仗。

    對于這場爭端，事情發生的緣由無論是怎樣的，或者誰對誰錯，至少在輿論的層面，已經可以看到樂視為代表的“IT”型智能電視廠商已經吸引了很多注意力——甚至包括夏普這類巨頭的直接“捧場”（2013年第一季度，按銷售額計算，夏普是全球第四大彩電企業）。而在此之前，2012年5月聯想智能電視的上市、年底小米機頂盒的誕生，已經將人們對彩電概念的傳統認知顛覆。

    誠然，聯想和樂視為代表的IT彩電企業和傳統彩電企業的競爭，會在產品、市場、技術以及創新和服務多個層次發生，勝負還難以預料，但是至少目前這些新秀們已經成功的在輿論和宣傳競爭中，秀出了自己精彩的第一步。

    彩電產業也已經清楚的意識到，無論聯想樂視今后的銷售業績怎樣，因由智能電視時代而來的，彩電產業話語權執有者的多元化趨勢已經不可避免。彩電的概念、彩電產業的概念、彩電市場的發言權等市場“影響力軟資產”已經在重新分配。

    如果說樂視和夏普之爭，有何深刻的意義，那么也就在于此了：彩電行業話語權第一次形成一個IT品牌和傳統大佬之間的“對話”。而在此前，傳統彩電企業更多的采用沉默和“畫地為牢”的方式對待IT企業對該市場的滲透，不給IT企業與傳統彩電廠商同臺竟論產業發展、行業是非的機會。

    于此次事件中，夏普已然不能在保持沉默：第一，樂視用夏普的牌子宣傳了自己的產品；第二，夏普沒有和樂視建立直接的商務合作關系；第三，夏普和樂視的競爭者聯想，擁有確鑿的、深度的商務合作；第四，樂視的宣傳影響了夏普和聯想等品牌多個方的利益。所以夏普必須發言。但是夏普的任何表態，都意味著在言論話語權上，傳統彩電廠商開始失分；意味著夏普對樂視、對樂視聯想為代表的新興IT品牌的捧場；意味著樂視或者聯想開始逐漸掌控智能電視的發言權（哪怕是那么一點點）。

IT彩電品牌，硬件已經不是軟肋

    樂視和聯想不可能不期望去爭奪彩電產業的核心話語權。但是，這種高層次的軟資產卻必須建立在“實打實”的產品線之上。

    樂視彩電，據說只有OS系統和外觀設計中有樂視自己的創新，而在產品的硬件供應鏈、制造和集成、以及各種技術設計方面全面依賴于代工業者：鴻海。聯想的新旗艦智能電視的實際情況也并不比樂視好太多：其最重要核心的顯示技術得益于夏普的支持，聯想則分工負責智能部分的設計，軟件系統應用谷歌安卓系統，生產和組裝也來自夏普的工廠。

    樂視和聯想的這種產品組織結構，雖然使得其產品線規劃可能不像傳統彩電企業那樣成熟、豐富，但是卻在最關鍵的“硬件”“軟件”指標上已經達到不輸于傳統彩電企業，甚至有所超越；在關鍵的價格指標上可以媲美任何傳統彩電品牌的層次：

    因為，聯想是國內最重要的智能手機和平板廠商之一、最大的PC企業，其在智能電視的“智能部分”的設計、供應鏈管理能力絕對一流。樂視雖然自己沒有任何硬件背景，但是其產品制造商鴻海卻是全球最大的彩電代工巨頭之一、夏普十代線的大股東之一、群創這家全球性面板巨頭的老板、同時也代工，或者由其下屬企業代工包括蘋果手機在內的諸多著名硬件產品。

    所以，“實打實”的硬件產品品質，絕不是這些IT新品牌的劣勢之處。依托好的產品為基礎，搶奪市場話語權的戰役，對于樂視、聯想而言不僅是一場有準備的戰役、有把握的戰役：更是一場精心策劃的戰役。2013年五月六月，樂視和夏普之爭就有重大的“公關策劃”的影子，其選點更是液晶顯示業界一直吹捧的“夏普屏”，不可謂之不高明！

    傳統彩電企業正在失去硬件系統對于新型企業的優勢。這個結論，在樂視和夏普的爭端中可得到最好的證明。實際上，彩電企業自己早已知曉這一必然結果的發生。

傳統彩電企業正在丟失的價值

    單純的以顯示技術為核心的彩電產業已經消失。這得益于多方面的行業發展。

    首先，顯示技術在單一零件中不斷集中。這個單一零件就是平板時代的顯示面板。以液晶產品為例，擁有后端模組的顯示面板，只需要一根數據線、一根電源線就能顯示出生動的彩色畫面。如果彩電整機企業采購的是這種產品（國內彩電品牌曾經長期依賴于對這種產品的采購），那么其剩余的工作就只有加裝信號接收裝置和音響配件，套上外殼和包裝了。

    即便彩電企業選擇自己完成后段模組，特別是背光源的組裝。彩電企業普遍采用的LED光源和控制系統也是半導體產業化的標準器件。同時，彩電企業的后段模組工廠必須將技術規范建立在購買的液晶屏屏體技術標準之上，很難有系統性或者根本性的創新。

    一定意義上，平板彩電時代就是一個屏決定顯示性能的時代。而彩電企業，特別是國內彩電企業多數不具有“與屏有關”的系統化技術和產能。即便少數特例的建立了液晶面板生產線的企業，也面臨著依賴于對外的技術引進、與世界大廠技術同質化、自身技術創新能力不足的挑戰，難以形成獨特的最終產品層的特色技術。

    第二，彩電信號處理和優化技術日益被集中在少數，甚至單一的“芯片”之中。對于彩電企業，特別是國內市場的彩電品牌，基本不具有半導體產品的制造能力，少數企業能夠設計少數型號和種類的芯片產品。整體彩電市場信號處理芯片多數依賴于專業的芯片企業。而這些專職設計芯片的企業，不會單獨與任何一家彩電企業捆綁。彩電企業依靠信號優化處理技術形成不同品牌同等產品線之間性能差異的空間非常之小。

    第三，智能時代改變彩電產品核心技術的分布。2010年開始全球彩電行業面臨著新一輪創新高潮：這就是智能電視、云電視。

    但是，被稱為智能電視的新產品，卻不是彩電企業能夠全面把握的產品：因為智能電視所需要的CPU、OS，這兩個關鍵的硬件和軟件都需要對外采購。國內彩電品牌都沒有獨立設計全新的智能CPU和OS系統的能力。國際彩電巨頭也鮮有具有此種能力的品牌。智能電視最關鍵部件必須對外依賴，導致了智能電視的同質化，導致彩電市場傳統彩電企業創新價值的進一步萎縮。

    但是，智能電視帶來的改變還不止這一點。智能電視的軟硬件體系來源于智能手機和平板電腦。這就使得智能手機和平板電腦、PC等行業的企業進入智能電視領域，在硬件系統、軟件方面都顯得“得心應手”。而且在系統集成上，這些IT背景的企業還可以依賴彩電代工企業；在智能和云內容上依賴互聯網企業（傳統彩電品牌也必須在內容上求助于互聯網企業）；在顯示技術上依賴于面板企業。——這是一條完全能夠架空傳統彩電企業的“硬件”和軟件內容產業鏈。

    單純的以顯示為核心的彩電產業，自從2003年平板電視普及化已來就已經不再存在。傳統彩電企業所擁有的顯示價值、制造價值、創新價值、產品差異價值都在消失或者淡化。為此，傳統彩電企業不得不進行彩電產業價值的“重塑”。

    例如，2013年年初，海信推出了自己的定制智能電視OS、“極簡電視”產品，有類似作為的還有傳統彩電企業創維。二者通過增強軟件部分的自主權，強化在彩電“產品層面”的企業價值。2001年開始海信就著手“信芯”信號處理芯片的研制，占據未來彩電半導體設計領域的話語權和創新空間。2008年開始，并不富裕的TCL下血本建設LCD面板生產線，掌控彩電顯示核心的面板資源市場和創新空間。長虹則在更早的時候，實現了等離子顯示面板的自給化。……

    彩電企業的這些努力，一定程度上舒緩了彩電行業面臨的顯示面板技術、畫質技術、計算技術、軟件技術等關鍵技術全部在外的尷尬局面。從各個從業企業的內部看，確實加強了這些傳統彩電企業的技術創新自主能力和市場話語權。但是在另一個角度上，這些努力遠不足以改變彩電產業已經空心化的事實。

    實際上，對于彩電企業，真正屬于其的業務鏈條目前只剩下兩個環節：一是組裝——這個環節門檻低、效益低；二是銷售和市場服務——這個環節門檻高、效益水平也不低，是新興的IT彩電軍團最匱乏的能力。

“向服務”，彩電行業競爭的新標桿

    2012年，國內彩電市場中一匹黑馬非常惹人注意，這就是海爾。這一年海爾彩電首次達到全國平板電視市場兩位數份額。這也是海爾整個3C產品線，首次有產品占據兩位份額。雖然，海爾自身對此宣傳甚少，但是對于涉足3C市場十余年，卻一直匱乏佳績的海爾，智能電視正在成為新突破點。

    支撐海爾智能電視和液晶電視業務高速增長的切入點不乏全球面板市場的穩定供給、半導體和智能配件市場的穩定供給，但是更與海爾5年前提出的以制造為基礎的服務化企業架構息息相關。海爾將自身的價值不僅定位于制造和產品創新上，也定位于家電銷售、應用，甚至物流服務上。

    海爾的服務化理念，與智能和平板彩電產業“傳統彩電廠商面臨技術在外”的特點形成了緊密配合。通過更好的整合能力和市場營銷價值鏈，將更好的面板、CPU和OS組合的產品，以更低的成本推廣給更多的消費者，海爾正在創造彩電產業另一種不基于“硬件技術”制造環節的崛起范例，彩電行業新規律下競爭的標桿。

    如果說彩電產業中，傳統彩電品牌對比聯想等IT品牌最大的優勢是渠道，那么海爾已經將這種優勢成功進行升級和嶄新的定義：包括渠道、銷售、物流、售后和創新技術、創新應用在內的“服務”價值。

    智能電視未來比拼的是服務價值。這也是樂視彩電新商業模式的核心：樂視的軟件、內容和服務，與夏普面板、高通芯片、鴻海制造、專職的售后服務和電子商務銷售渠道的有機結合。雖然樂視的服務體系的構成與海爾不同，但是其最基礎的產品基石卻都是智能彩電的“核心技術在外”規律。

服務之上，話語權的爭奪

    對于中國這個巨大的市場，建立起彩電產業的服務價值，最核心的基礎因素就是“規模”。只有確立了產業規模的服務模式，才能有效攤薄運營成本，再能實現企業的經濟效益。甚至有彩電業內人士指出，未來市場所剩主流彩電企業將只有兩三家。

    海爾家電的規模非常巨大，因此其在服務價值的確立上，能夠更為順風順水。傳統的彩電企業，海信、或者TCL，康佳等市場銷量也很巨大，早已確立了渠道市場、服務市場的優勢。但是，樂視作為新手則需要在制造、渠道等方面獨辟蹊徑：依賴于鴻海的代工，和電子商務等新手段的支持。對比之下聯想則更為特殊：他是渠道資源豐富、售后服務體系也很健全、技術和制造能力一流，其自身體積不小于任何本土傳統彩電企業——不過，作為IT進軍家電的品牌，聯想還需要的消費者的認可。

    消費者的認可：無論多好的產品或者服務，都難以逃脫的一關。但是，消費者認可不是對產品或者服務品質的科學客觀鑒定，而是一種主觀認可傾向的累計。其中既包括產品品質水平的作用，也更包括一系列營銷價值和市場話語權的爭奪。

    彩電行業發展到平板時代，特別是智能時代，核心技術在外、產業創新價值和制造價值逐漸弱化的趨勢已經不可避免。在這一背景下誕生出差異化的產品變得非常困難。甚至，就連產品的造型設計，也隨著超薄化和窄邊化的趨勢，而變得難以創新。產品同質化成為常規命題。

    產品同質化的前提下，產品競爭、尤其是產品關鍵參數的競爭就變成了偽命題：領先與落后的時間差被縮短到一個月——因為這種領先和落后主要取決于采購了何種上游配件。企業必須爭取在更多的領域主動制造產異化的形象。消費者也日趨認同彩電產業除產品硬件之外的品牌服務化價值：定制OS、內容捆綁、或者IT背景，特殊的品牌文化……這些競爭因素在市場勝負之中的占比日益提升。

    但是，產品硬件之外的任何軟性競爭，抽象的價值競爭，甚至服務化的彩電產業價值自身的存在與否，都不是傳統產業思維模式和營銷模式能夠支持的。彩電行業需要重構自己對于彩電的未來的定義，更需要重構彩電消費者對于彩電品牌價值的認可。

    實際上，任何一家規模化的彩電企業都不匱乏“服務價值”，現在的問題是讓服務價值成為品牌形象的主導，來代替以前的制造形象。這也是樂視所謂彩電新商業模式的真諦，樂視執著于市場話語權營銷的關鍵。因為，軟實力的展示依賴于宣傳：無論是什么手段，只有擁有宣傳和市場話語權的企業，才能把軟實力，比如服務價值，轉化成市場銷量和經濟效益。

智能彩電市場，誰將丟失自己

彩電市場，誰將丟失自己

    全球彩電行業正處于一個翻天覆地的時刻。即便傳統彩電企業擁有數十年的積累：品牌、形象、服務體系，但是這不是固守城池的“不敗法門”。

    湯姆遜已經死亡、摩托羅拉出賣了自己、雅虎不再是光環下的焦點……巨頭的隕落往往緩慢，卻也迅速。在智能電視加速而來、樂視聯想們加速而來、海爾加速而來的時候，就那么大的彩電市場蛋糕總會有人分得的份額越來越少。那么誰將丟失自己呢？

    筆者認為，誰不善于改變、誰固執的堅持歷史的自己，誰就將丟失自己。彩電行業IT化，核心技術外化，制造價值和創新價值萎縮，服務價值凸顯的過程，應當是善變者的機遇，固執者的墳墓。對此，你準備好了嗎？