智能電視：從產品競爭到體驗升級

    問：創維彩電去年的經營業績如何？

    劉棠枝：去年創維彩電銷售1140萬臺，其中內銷840萬臺，出口270萬臺，比上一年增長了近26%。在去年的彩電銷售里，有一個比較突出的現象是，在整個國內市場銷售中，3D電視的銷售占到了50%。我們的云電視銷售160萬臺，占比接近20%，這說明我們銷售的電視是以高端技術產品為主，這是讓我們比較自豪的。

    問：3D和云電視的銷量增長這么快？

    劉棠枝：實際上中國消費者對新技術、新產品的接受度遠遠超過發達國家，而像3D這樣的技術也已經成熟到具備進入千家萬戶的條件了。

    除了3D之外，我們今年又推出了新的高技術產品4K電視和2K電視。在原來高清電視的分辨率的基礎上又提高了一大步。如果說原來高清電視的顯示像素是200萬像素的話，那么現在的4K電視就是800萬像素。我們預計4K很快會成為市場上的主流標準之一，別的電視廠商也會以此為標準。

    問：是什么因素促進了銷量的增長？

    劉耀平：是創維堅持推廣健康科技的產品及生活理念，在顯示技術上，我們從十幾年前的不閃屏技術，到液晶時代的高分辨、低輻射以及屏變和屏穩等技術，都是為保護用戶視力而不斷開發的健康技術。

    但光是有健康產品還不夠，我們還要把追求健康轉化為消費者的理念。通過硬件加內容的服務模式，讓消費者在看電視之外，還可以利用電視來進行運動和健康檢測。比如我們在云電視里有一個云健康的服務模式，在家里可以通過電視附帶的設備檢測你的血壓、體重等情況，然后通過內置的聚合引擎，針對你的身體情況提供相關的健康小貼士和運動建議等等。

    劉棠枝：在電視提供的節目和游戲內容上，我們也會緊貼健康理念。去年我們開通的“直通好萊塢”節目，對所提供的好萊塢大片就經過了嚴格審查，確保它們在心理和思想上的健康性。而在我們提供的“冠軍乒乓球”的體感游戲，實際上就融合了互聯網技術、彩電技術和通訊技術，通過多種技術的整合，為用戶提供身臨其境式的交互式運動游戲。

    問：未來的電視機會是什么形態？

    劉棠枝：未來的電視已經不是家庭多媒體娛樂中心這么簡單，而是集家庭通訊中心、數據存儲中心、家庭教育中心和健康管理中心于一體的新型管理服務中心。家中的每個人可以根據自己的獨立賬號設置個性化服務，并配置個人的私密空間。

    劉耀平：創維把這種新型的系統定義為家庭互聯網服務系統，也就是除了電腦網絡系統、移動通訊系統之外的第三類操作系統，也是第三代的互聯網操作系統。

    問：怎么在銷售過程中讓消費者理解并接受這些全新的理念？

    劉耀平：我們可以用三句話來表述這種營銷模式的轉換——第一是從功能性介紹變成體驗式銷售，我們的銷售人員會從顧問角度，幫助用戶來體驗這些新的功能；

    第二是從單向推廣變成互動式營銷，除了現場互動之外，我們還可以通過網絡交流和用戶數據分析跟消費者達成更多的互動交流；

    第三是從產品和競爭導向轉為消費者導向，過去我們更多的是介紹我們的產品功能和硬件優勢，但在新的營銷模式下，我們更多地關注用戶在使用和體驗過程中的感受，并利用各種專業知識和服務幫助他們“體驗升級”。

    比如說過去彩電銷售后，最多就是送到用戶家里安裝一下。但現在我們推出的45分鐘高端服務，除了安裝調試之外，還要幫你搭建和設置好家中的網絡和WIFI環境，并手把手地教你使用和體驗電視機內的新功能。

    未來競爭力：“雙價值”營銷

    問：在新的產業升級形態之下，創維如何塑造未來的競爭力？

    劉棠枝：談到這個問題就離不開樂視、小米乃至百度、阿里等互聯網企業進入電視行業的趨勢。對此，我們首先覺得這是一件好事，因為這正說明這個產業朝氣蓬勃，只有在不斷競爭中，才能把市場做得更大。

    其次是在盈利模式方面，過去彩電企業只賺硬件的利潤，后來增加了售后延保服務，又多了一塊服務利潤；而像樂視、小米這樣的企業是希望通過內容收費來支撐盈利，傳統硬件和服務只是微利甚至不賺錢。

    這對我們來說是一種新的盈利模式的嘗試，我們也在不斷研究并嘗試，比如前一段時間推出的“直通好萊塢”收費頻道�，F在應該說各種模式都還在探索之中，還沒有形成某種確切的新盈利模式。

    但對于創維說，我們進入彩電行業的25年，本來就是在激烈競爭中成長起來的，所謂“年年難做年年做”，我們是一支不斷拼博、永不服輸、敢于創新的學習型團隊，相信任何競爭創維都能從容應對。

    問：創維的管理模式上有些什么特點？

    劉棠枝：一個是徹底的技術和產品導向，每當一個新的產品和技術開發出來，從公司老總到終端銷售員，乃至物流、財務人員都要集中進行培訓學習，最終還要“過堂”：通過考試檢驗員工的理論和操作水平。

    其次是創維的市場化管理機制非常靈活，無論是人才提拔還是業績激勵，在不同的市場發展階段會推出不同的政策。比如在激勵機制上，我們從2007年就在營銷部門內實施了內部模擬股份制，同時通過模擬核算來計算各分公司的年度盈虧。當營銷分公司年底盈利時，全體入股的員工就能夠分紅，而如果虧損嚴重，不但沒有分紅，股本還會收縮。

    再比如在營銷模式的創新上，我們從早期推出“第三營銷模式”，針對當時市場營銷集權和分權兩種模式，選擇了一條以內部模擬核算為主體的中間道路，同時搭建起了高效營銷網絡終端。

    在建設營銷網絡的同時，我們的營銷競爭也從產品差異化到渠道差異化、管理差異化，直至近年的供應鏈管理與整合能力的差異化，經歷了一系列的完善與升級。而在今天的智能電視時代，我們又提出了“雙價值營銷”的理念，從過去只專注于硬件產品價值，到深度發掘消費者本身的價值，形成了新的價值營銷理念。

    從這個角度來看，就會明白為什么電信、移動和有線電視三大運營商，包括那么多互聯網企業都在盯著彩電行業，因為彩電業的4億用戶背后，意味著一個龐大的消費者市場，誰掌握了彩電屏幕背后的消費者資源，誰就發掘到了市場中最大的金礦。

    問：與互聯網企業相比，你覺得創維的競爭力還體現在哪些方面？

    劉耀平：我覺得創維多年建設的營銷體系也是重要的市場競爭力之一。

    今天創維的營銷團隊已經有1.4萬人，包括41個分公司和200多個營銷團隊，創維在營銷網絡的建設之中投入了超過100億元，得到了三個寶貴的資產。一是這支成熟而富有經驗的營銷團隊；二是完善的售后服務體系，這一體系未來還可提供更多的增值服務；三是布局合理的廣大分銷商網絡。

    這些資源看似簡單，但真正要建立起來并不容易，許多國際家電業巨頭過去多年在中國不惜巨資投入，但到今天為止依然未建立起滿意的服務和營銷網絡，尤其是在農村地區。

    劉棠枝：我們發現過去彩電的新技術、新產品都是從大城市如北上廣深向內地傳導，一波新產品大約要半年時間才能到達農村市場。但現在在新技術和新產品的購買應用上，城市和農村幾乎同步。比如我們3D電視50%的銷量就來自農村。

    劉耀平：正是如此，所以創維過去20年在農村市場中建立起來的營銷網絡，在未來的智能電視時代，應該能夠發揮出強大的競爭力。