當下元宇宙概念火爆，徐馳也認為這是個大機會，在終端、內容生態方面或許會有一些新突破。但他同時認為，“這個行業需要非常審慎、嚴肅持續的投入才能夠有比較健康的發展。”

    文|《中國企業家》記者 高歡歡

    編輯|馬吉英

    攝影|史小兵

    從來沒有一家超級巨無霸以如此決絕的姿態改名換姓。

    10月28日，Facebook CEO馬克·扎克伯格官宣直接放棄“Facebook”這個名字，改稱為Meta，并組建上萬人的團隊，用五年時間全力豪賭元宇宙。

    與此同時，微軟、英偉達、華為、騰訊、字節跳動、百度等科技巨頭們也爭先恐后布局元宇宙，意圖爭奪下一個互聯網流量入口的船票。

    在Nreal創始人、CEO徐馳看來，AR眼鏡會取代手機成為下一代終端。“我們甚至有可能跑到全世界的最前面，成為這個行業的引領者和創新者。”徐馳在接受《中國企業家》專訪時表示。

    9月23日，Nreal宣布完成由蔚來資本、云鋒基金、洪泰基金共同領投的C輪融資，融資額超1億美元。過去12個月內，Nreal累計完成超1.5億美元融資，歷史投資方包括快手、中金資本、紅杉資本、高瓴創投、華創資本、順為資本等。

    “我們要做AR領域的大疆，重新定義這個行業，包括規則、產品形態、競爭等。”徐馳說。

    據他介紹，Nreal是第一個把AR設備做到普通眼鏡大小、第一個打通了AR眼鏡跟手機生態的連接，同時也是第一個實現消費級AR眼鏡商業化落地的公司。

    目前公司員工超過240人，70%為研發人員。在產品創新及迭代速度方面，其AR眼鏡在兩年迭代7次，重量也從最開始的500g降低到88g。但在產品出貨量方面，徐馳表示目前不便透露。

    徐馳本科畢業于浙江大學，博士畢業于明尼蘇達，先后在NVIDIA、Magic Leap工作，2016年回國，2017年初創辦Nreal，團隊成員中不乏來自Magic Leap、谷歌Tango、微軟等公司的人。

    當下元宇宙概念火爆，徐馳也認為這是個大機會，在終端、內容生態方面或許會有一些新突破。但他同時認為，“這個行業需要非常審慎、嚴肅持續的投入才能夠有比較健康的發展。”

    走難而正確的路

    實際上，VR并不是第一次站在風口上。2016年底，徐馳回國時，VR/AR行業一度風頭正勁。彼時，Facebook投入20億美元收購Oculus，徐馳的前東家Magic Leap還是硅谷融資最高、最神秘的初創公司。

    2015年~2016年，在美國AR公司Magic Leap工作的經歷使他在第一時間獲取了AR行業的最前沿趨勢，同時判斷VR的一些基本技術和產品初步成熟。但當時的產品體驗不好，而AR更符合他對未來終端的一個設想，同時也覺得未來的AR可能會像手機成為下一個終端。

    他當時判斷，AR、VR會隨著5G的全面普及在2021年爆發。考慮到行業認知、硬件1~2年的迭代周期，還有傳統的供應鏈更新等，2016年回國是他在AR行業創業的最后機會。

    而直接促使他產生創業念頭的，是一個完全沒接觸過VR/AR的中學同學告訴他準備要創業做VR，甚至能融到錢，這讓他感覺很不可思議。“當時這個賽道缺少一種理性的東西，”徐馳強調，“泡沫很大。”

    此外，他的第一個天使、前易凱資本合伙人金鵬的建議，也對他創業起到助攻作用。2020年6月，金鵬以聯合創始人的身份正式加入Nreal，主要負責融資、戰略以及商業化的業務。

    2016年，金鵬正在美國奇點大學上課，需要從徐馳處購買一套微軟剛出的HoloLens開發者套裝。后來回到北京兩人又見了幾次。起初，徐馳和當時所在團隊的想法是把計算機視覺的技術做成某種組件，賣給一些比如說掃地機器人的公司。

    但在金鵬看來，這條路走不通，“當你決定做山寨的時候，腦子里一定沒有LV的東西”，“如果一開始創業你只是把它做為一個組件，賣給掃地機器人公司，這就成了后者的一個成本，所以它對你的期待值不是性能最高，而是性價比最高。這也就意味著，你的天花板直接被封死”。

    最終，徐馳聽從了金鵬的建議，離開了當時的創業團隊，堅定做AR眼鏡，走難而正確的路。

    華創資本合伙人熊偉銘在2017年秋天認識了徐馳，當時徐馳給他最深的印象是，“憨憨的，但很靈”。熊偉銘問他的創業目標是什么，徐馳回答“要做中國的Magic Leap”。“我也見了很多AR創始人，大家都要做Magic Leap。”熊偉銘在接受《中國企業家》采訪時回憶道。因此，當時對于徐馳的回答，他并未當真。

    2018年4月，徐馳就拿出樣機邀請熊偉銘參觀，熊偉銘感覺樣機“有點小驚艷”。從產品的角度來講，盡管Nreal不是熊偉銘看到的第一個AR產品，能做出AR眼鏡的有很多人，但真正能夠拿出消費級別樣品的公司在2018年其實只有Nreal一家。

    “第一個產品出來，從時間來說其實是超預期的，團隊可以打80分。”熊偉銘說。他的判斷是，“只要Nreal別犯基本錯誤，應該可以做成。”

    所以華創資本很快和Nreal達成A輪投資協議，成為Nreal的A輪融資領投方。緊接著，華創資本又跟投了Nreal的A+輪。

    被卡住了

    2018年，徐馳基本上處在很嗨的狀態。他是硅谷常客，也是西班牙世界移動大會的紅人，各種廠商找他合作。AR和VR也是資本眼中的“香餑餑”。“2019年春節還有很不錯的美元基金給我們打電話，表達對公司強烈的投資意愿。我說我幫你爭取，但是你們得快，春節之前一定要搞定。”熊偉銘回憶。

    2019年，Nreal產品首次亮相CES，就被評為CES2019年官方最佳創業公司，也是這個獎設立以來，唯一的一家中國公司。

    徐馳告訴《中國企業家》，當時Nreal的出場讓大家很驚訝，很多外媒報道Nreal時的措辭是，一家中國企業竟然能做出來一個對的產品形態和方向？

    看起來，平坦的商業化之路即將展開，但一則指控卻讓Nreal不得不按下了暫停鍵。

    2019年，美國AR公司Magic Leap指控其前工程師徐馳竊取了其機密技術，用于制造增強現實設備。當時，Nreal回應這是“沒有任何事實依據和證據的指控，帶有明顯的主觀臆測和偏見，超越了商業競爭的合理邊界”。

    從2019年7月份到2020年7月份，Nreal花了一年時間在美國正面應訴。

    “一定要打這個官司，”徐馳在接受《中國企業家》采訪時稱，“因為那個時候好多海外的大廠不了解情況，會擔心有風險。這些大廠特別重視自己的Reputation，有這個不可預料的風險他是沒法跟我們合作的。”

    “最后我們贏了。”徐馳說。

    緊接著去年8月，Nreal的AR眼鏡率先在韓國實現商業化落地。通過與不同運營商的合作，Nreal打開了海外運營渠道，新款AR眼鏡Nreal Air已于今年在日本發售。據悉，這款眼鏡從顯示、佩戴、重量、臉型適配度等方面作出了大量改進。基于場景開發出更加爆款、便攜的眼鏡，跟其他產品做出差異化，是Nreal的最新目標。

    除了海外市場，中國也是Nreal AR眼鏡緊鑼密鼓布局的市場，徐馳透露，其針對中國市場的產品將在明年推出。

    值得注意的是，由于沒有把握好節奏，Nreal的融資也在同時期“被卡住了”。

    2020年3月份，徐馳和投資人開了一個線上股東會，大家一致的看法是，“之前的融資策略太糟糕了”。

    頂著壓力，徐馳跑到無錫尋求合作，這也讓Nreal出現轉機。3月底，Nreal總部基地落戶無錫高新區。

    項目計劃總投資超20億元，使用廠房面積約26000平方米。作為增強現實（AR）眼鏡產業化基地及研發創新中心，主要業務方向為光學模組和整機的生產制造，圍繞技術創新及上下游生態鏈進行。

    2020年9月份，Nreal又拿下了快手戰投領投的4000萬美元B輪融資。“快手的這一輪融資是在Nreal最困難的時刻進來的。”熊偉銘說。

    曾有Nreal的投資人問熊偉銘，“萬一公司因為沒有新融資而死掉，你還會投資徐馳的下一個公司嗎？”熊偉銘的回答是，“肯定會，這次策略沒有搞對，但是徐馳成長了，他確實讓我刮目相看。”

    全鏈條的考驗

    作為全球唯一一個可量產的AR眼鏡，交付成為當下Nreal的直接挑戰。

    徐馳認為，AR眼鏡的規模化是一個不可逆的趨勢。“我們看到了第一代產品用戶的使用行為，我們發現大家習慣把一部分手機上的使用場景用眼鏡來代替，我們認為這個習慣是不可逆的。”但他坦陳，要實現進一步的規模化，Nreal還需要應對如下問題：

    首先，這是個全新的行業，如何讓上游的供應鏈支撐公司的規模化需求？

    “在行業發展早期，供應鏈的能力達不到我們的要求，一些核心環節只能我們跳進去自己做，比如顯示、算法層、3D視覺或者系統層，這些其實是我們的護城河。”徐馳說。

    作為精密的光學產品，同樣需要摸索的是生產制造環節。在把無錫定為生產基地之前，Nreal曾在2019年用最快的速度在合肥搭了第一條試制產線，Nreal銷往韓國市場的產品即是在這條產線上生產。

    因此，等到跟無錫談落地合作時，當地政府相關工作人員專門去合肥看了當時產線的狀態，以及整個生產流程。“他們判斷這是巨大的一個機會，有行業引領的作用，還有可能把其他產業整合進來。”徐馳說。

    第二，如何強化渠道端，讓內容場景端更加豐富？

    商業化是金鵬負責的工作之一。“目前最主要的事情之一，是我們需要在營銷端建立我們的能力。”金鵬說。之前Nreal的營銷是通過運營商去做，金鵬稱，“我們刻意這么去做”，Nreal之前的融資主要是用在研發上，沒有能力再去支撐營銷成本。“因此，（在營銷上）跟運營商合作是一個比較好的試錯的方法。現在公司階段略有不同，我們也獲得了全球所有運營商的接受和認可，借人家的力明顯能感覺到肯定不如自己直接上力度大。”金鵬說。

    所以進入日本市場時，Nreal也開始規劃自己的營銷方案，研究怎么跟運營商打配合。

    “我們今天在研發端、產品的Vision、整個生產能力上，都已經非常好地證明了自己，下一個需要突破的是必須要打造前端的力量，包括前端的團隊、經驗、執行力等。”金鵬說。

    但硬幣的另一面是，金鵬在近兩三個月發現，公司經歷了過去三四年“玩命式的發展”，今天大家所有的心思全在交付上，“我要完成我的任務，交付的責任心會壓抑著你的好奇心”。他認為這種狀態并不理想，他擔心這會影響公司的創造力和創新能力。

    最終，這些挑戰和難題都呈現在徐馳面前，考驗著他的成長速度和管理能力。

    在金鵬看來，徐馳需要把自己的觀察和對問題敏銳的識別，變成解決問題的能力，以及建立一種對創業過程的掌控感和秩序感。而徐馳也接受了金鵬的建議，比如從今年初他開始去鍛煉。金鵬告訴他，“必須得有一件事能夠告訴你，你的生活是有紀律的。”

    “我也在努力學怎么當個老板。”徐馳說，“我努力不讓自己成為公司最大的瓶頸。”