盒子能否延續手機的輝煌

    2012年11月14日，小米科技發布了自己的“第二個”產品方陣：智能電視機頂盒（創維也稱此類成品為智能電視主機，或者云電視主機）。據悉，這款定價為399元的產品，將會在年底市場正式銷售。這是即2011年8月小米正式發布手機產品后，另一個“戰略級”的動作。

    小米手機研發啟動時間為2010年10月。到2011年8月，幾乎一年多的時間，小米拿出了以MIUI定制化安卓操作系統為核心買點的“首批小米智能手機”。截止今年年底，預期小米手機的銷量渴望達到700萬部：而且，這些銷量不依賴于傳統的渠道和大規模的廣告，僅僅是來自于網絡購物通路。

    小米手機實現高銷量的秘籍主要在于小米成熟的商業營銷運作，以及恰當的產品定位。

    小米團隊的組成本身極具光環：由原摩托羅拉北京研究中心高級總監周光平負責硬件和BSP團隊，原北京科技大學工業設計系主任劉德負責手機工業設計與硬件采購。——這樣一個團隊自然能吸引很多“IT科技迷”的關注和期待。同時作為國內首個定制操作系統的開發者，這款正式中文名為米柚的、基于Android的深度定制版OS系統，也為小米手機帶來了“自主創新”的科技光環（雖然在今天看來，這種定制化并不具有太多的技術含量）。

    另一方面，小米營銷團隊在營銷上，以創始人雷軍的名氣為中心，大打免費的媒體“懸念”牌。無論是預售模式，還是不斷發布的“諜照”，這些都斷雖然成本低廉，但效益產出卻不低。在懸念之中吊足消費者的胃口，稱為了小米成功的關鍵因素之一。

    小米手機能夠熱銷的關鍵因素還在于產品的定位：無論是最初的1999，還是后來機型的1499元“低價高配”一直是小米特別強調的內容。在智能手機普及初期，大多數產品價格居高不下，蘋果三星高端機普通消費者望塵莫及的背景下，小米給了人們一個“希望”：僅需很少的價格，也能得到較高的系統配置的產品。這種實惠主義的市場策略，甚至使得一些消費者愿意為小米新機的發布推出數個月的“手機采購計劃”。

    現在，小米再次推出新的概念產品：智能電視機頂盒。這個領域顯然和傳統的手機、智能手機市場并不相同：沒有蘋果、三星這些巨頭的競爭，也不從在一個成熟、可靠地市場體系，甚至不存在任何一個可以稱之為對手的“競爭者”。

    事實上，智能機頂盒的參與者，除了傳統彩電企業略有意向外，主要市場都被一些名不見經傳的“高清播放機”廠商占領。這些企業主要適當生于“功能電視時期”，最初的產品是研發制造以播放網絡下載內容為主的“高清播放機”產品。隨著2011年，智能電視的陸續上市，高清播放機行業開始向智能盒子轉型。

    與手機行業不同，盒子市場還是一個小眾市場：目前，市場銷售的智能電視多數都是“一體化”的產品，不需要另配主機盒子。同時，業內也認為，智能電視的未來形態將以一體機為主，而不是分體機。因此，智能機頂盒更多的面對的將是目前1.6一臺存量彩電市場的需求。如果智能電視的未來形態主要定位為一體機，也就意味著智能盒子只是消化存量市場的“暫時手段”，而不是長期性的產業產品。

    但是，在智能盒子市場，也有一個與小米2011年中，正是進入手機市場類似的條件：現有的智能盒子產品數量型號少、功能完善度低，同時價格比較高（多數產品在700元到2000元之間）。

    雖然智能盒子產業與智能手機市場的不同如此之多，但是期在產品線的相同之處，卻給與了小米繼續發揚其在智能手機產品上采用的“低價高配”策略的充分空間。

精準卡位“未來”市場的小米

    在智能產品中，手機、平板和TV是三大件。其中，小米已經進入智能手機市場，并正在通過盒子這個方式進入智能電視市場。但是，小米目前沒有進入智能平板市場。2012年10月份，全球移動互聯網大會硅谷站(GMIC-SV)（美國圣何塞）小米CEO雷軍，接受媒體采訪時明確表示，小米尚沒有做Pad的打算。

    小米智能戰略為什么“二缺一”呢？這與小米的精準卡位原則有關系。

    小米2010年決定深入智能手機市場的時候，智能手機市場正處于從誕生到普及的轉化階段。大多數產品都沒有性價比可言，同時上游產業在總體成本上又已經逐漸可以支持“經濟型的高性能”智能手機產品的制造。

    掌握住這一特殊節奏，小米意識到未來一兩年智能手機必將走向普及：事實上，2012年千元智能手機已經不是新鮮產品，甚至幾百元的方案都已經開始出現。小米的策略是把握住這個“千載難逢”的幾會，利用“超前一步”的產品策略，并適當控制減低利潤、渠道和營銷成本，打開一扇由小米領軍的智能手機普及大門。

    這樣的戰略格局也在盒子上表現的非常出色。以高清播放機產品廠商為主的智能機頂盒企業，還不曾有誰擁有小米這樣的科技號召力，也不曾向小米這樣在300-500元的區間考慮自己的產品定價，更不曾有誰能夠提供小米手機平臺所具有的軟件和互聯體驗技術。

    但是，這些現在還沒有企業和產品能實現的“東西”，恰恰是未來智能電視需要實現的“東西”。今年年中，海信收購了一家加拿大安卓定制系統開發商，并與谷歌達成全球合作伙伴關系；11月份，創維宣布推出I.KAN智能化聯網主機產品。同時，年底市場，最樂觀的預期認為，市售彩電中只能產品市場占有率可達4.5成以上……現在正巧是，小米像敲開智能手機普及市場大門一樣，敲開“智能電視”全方位互聯體驗大門的時候。

    對比之下，平板電腦產品，由于繼承了全部的智能手機技術和設備，其市場普及速度非常之快。在小米決定敲開智能手機大門的時候，平板電腦已經子啊2011和2012年實現了全產品線的普及：聯想的優勢市場份額產品也不過售價1400元，雖然也有售價高達4000元的高端產品，但是600元的低端產品也充斥市場——這對于一家以商業模式為中心，而不是技術創新為中心的企業，小米而言，已經失去了推出“差異化”產品的市場可能。

    作為初創型的企業，小米還在投資期、積累起和成長期。在紅海的平板電腦市場去大玩特玩的資本并不充分。即便是在智能電視領域，小米也沒有實力像聯想那樣直接推出整機產品（無論小米是否想，像聯想那樣做，他都沒有這個實力）。相反，智能盒子產品，既能進入市場、推出差異化產品，也挨上了智能電視的“邊”，完全符合小米核心的產品卡位思維。

小米：資源連橫的發展模式

    小米手機最初“常提”的概念是“MIUI”定制系統，而發展到中期其更看重“低價高配”的經濟性，2012年雷軍的主要提法已經變成互聯網手機。這種核心概念的演化，不僅說明小米不是一家以技術創新為主的企業，更說明小米是一家以“資源連橫”為主的發展企業。

    首先是小米手機的利潤模式。雖然小米不愿意向外公開小米手機的利潤到底有多少。但是，從智能手機今日低端產品的生存現狀依然不難發現，小米手機的利潤也是可觀的：小米第一批手機售價1999元。而現在千元出頭的智能機比比皆是。業內人士甚至爆料，小米手機的利潤實際不是傳說中的很低，而是每臺四五百元，相當于25%的利潤率。

    低價高配的小米手機能夠擁有高利潤表現的原因有兩個：第一是，當時“低價”的比照方，蘋果和三星的利潤實在是高的離譜——小米只需獲得“較低”的利潤，亦可相當滿足。小米充分利用了市場現有價格結構的軟資源，實現了低價但不低利的軟包裝。第二，小米手機充分采用全球手機產業的上游資源：委托設計、代工加工、網絡銷售、免費的媒體懸念新聞廣告、外包的售后——正是這是這些方面的全球大生產資源的利用，保住了低價高配前提下，小米的合理利潤。

    但是，在以上模式下運行的小米，卻很難在智能手機市場獲得更長的產品線。因為其核心價值就在于“精確”踩點的產品定位上。那么小米如何實現自己的第二部成長呢？

    智能電視是一個不錯的，市場范圍更大的成長方向。小米在智能手機技術、產業資源積累的背景下，開發出性能出眾的“智能盒子”產品，并以更為合理的價格出售，是對其現有的市場資源積累進行最大化效益運作的最合理選擇。2012年小米多提互聯網手機的概念。小米自然不會忘記這個互聯的網絡，也可以延伸到電視、客廳。小米手機配置的應用產業鏈，可以也需要延伸到電視和客廳。

    最盒子，小米具有投入少的優勢：軟件、硬件、渠道、營銷、制造等等各個領域的投入，都可共享智能手機產品線的資源。同時，小米不把這些“成本優勢”變成利潤，而是將其變成“市場”：保持合理利潤，甚至可以低于智能手機產品的利潤水平，來實現快速的市場占有。因此，才又有了現在廉價的小米盒子：最初，甚至有人猜測其價格不過299元，現在最可能的價格則是399元——無論是哪一個，都會創造智能機頂盒，甚至高清播放機產品歷史上的價格新低。

    小米的商業模式是一個非常非常的靈巧的“零碎資源組合”，效益合理化，市場最大化的模式。小米的每一個步驟，都強調盡量實現“低價高配”——這不僅是其產品的特點，也是其營銷思路、企業架構、決策體系的特點。小米深知，高效而且低成本的運行，是創業型企業能夠成功卵化成“金鳳凰”的前提。

    尤其是在智能產品市場，小米充分利用網絡、信息、媒體、半導體產業、面板產業、代工產業的“大神級”資源，為其跳舞助威。這種充分連橫多種資源的做法，是小米成功發展的關鍵。

小米模式背后的理論支撐

    近期，小米盒子的推出步驟、定位策略，再次印證了小米智能手機的成功使擁有強大創新理論支持的結果，而不是偶然的市場因素的結果。小米在其整個經營決策過程中的連續性，很好的詮釋了什么是 “次生產業”開拓的核心成功因素。

    小米選擇的產業具有特殊性。他不是一個新產業，不是一個新技術體系支撐的產業，也不是一個面向全新的市場需求的產業，而是原有產業的進化和升級。在進入這種產業之時，新公司很少會面臨原有產業力量的阻滯效應，同時也很少會面臨資源瓶頸。

    但是，任何阻礙小米智能手機或者盒子成功的行業內“參與者”，都鐵定的并不能左右消費者的決策。因此，充分利用消費者的決策權、最終裁定權，是小米這類全新企業進入“次生產業”的核心戰略之一。所以，可以看到無論是現在的盒子，還是原來的智能手機，小米很會玩懸念、很會調動市場和消費者的神經，也很會進行“精準卡位”。

    小米成功的因素中，精準產品卡位非常重要。但是，究竟要卡在什么位次上才算科學的位次卻不是一個能簡單回答的問題。小米的精準卡位具有依托自身能力水平和可以調動的行業資源數量，立足眼下著眼未來的特點。小米在次生性行業，科學應用了次生行業規則重塑的方式。小米手機改變了原有市場的競爭格局、定價原則、產品在市場中的線性布局、消費者的線性布局。進而在改變的市場規則中（這是一種次生改變，而不是根本改變），贏得了“下一個”市場的先機。

    小米的定位始終在于“明日市場”。小米對今天的市場格局中，與競爭者一較長短沒有興趣：這可能是由小米的實力決定的，但是這種“沒興趣”卻不是一件壞事。小米手機定位于低價格市場，而當時這個所謂低價市場還未存在過，他需要小米卻創造，也需要小米去承當風險。風險的背后則是這個“明日市場”暫時沒有競爭者。精準的產品和市場定位，使得小米不需要與行業巨頭“一較高下”：昔日的手機不需與蘋果、三星對抗；今天的盒子也不面臨TV廠商的直接競爭。

    把握產業中的次生性調整和機遇的出現，小米似乎有著過人之處。但是，這種“過人”之處僅在于小米科學的把握了產業發展的規律的方向性。智能手機上，小米在看到了移動互聯下的智能體驗普及化的趨勢，訂位自己在一個普及化市場中扮演開拓者和品牌成就者的角色。小米深刻意識到智能時代，智能產品從科技技術密集型，向市場營銷密集型的轉變，敢于在一窮二白，沒有任何核心技術，尤其是沒有核心硬件技術的條件下，進入智能手機和智能TV市場。這得益于小米成功把握了，未來整個IT產業（軟件、硬件和網絡）的發展趨勢，把握住了科技主導到營銷主導，最終到市場主導的行業轉變規律。

    對于小米這等創業型企業的早起成功，人們往往爭論時內在的、自身努力的因素占據了主導，還是外在的、市場環境和機遇性的因素占據了主導。這種爭論者顯然忽視了外在因素是靠內在因素來把控的這個基本事實：即便行業機遇存在于那里，人們還是需要在理論性的思考下，認識、把握和利用“機遇”，而不是等待機遇自己撞上門來。而實現這種對于機遇存在的判斷，本身也需要扎實里的市場理論基礎、行業觀察力和分析能力。

    從手機到盒子，這是小米智能產品線的一個構圖路線，也是小米軟硬件和市場資源效益最大化的一個構圖，更是小米大“互諒網”產品線的一個構圖，但是，更重要的這還是小米決策理論再次把握住市場機遇的一種嘗試，是小米商業模式的再次構圖。